隐形冠军是什么？

    十八大带来的好消息，并不能天然地给中小企业带来经营的成功。能力有限的中小企业，必须选择自己能够把握的细分市场，进行深度耕耘，才可能做出特色，形成独特竞争力。赫尔曼·西蒙教授的“隐形冠军”理论，恰好是给处于水深火热之中的中小企业，带来了另外一种管理视角。德国为什么在经济危机之中独善其身？就是因为它有两三千家隐形冠军。

    隐形冠军是什么？是一种理念，它告诉中小企业，自身能力、精力有限，不要贪大求全，要在一个狭窄的领域，做到全球第一，或者做到本大洲第一名、全球前三名。是一种定位，它清晰地告诉中小企业，一定要做与自己核心能力相匹配的业务，要专注，要专一，不要盲目多元化。是一种策略，要集中有限的资源，在有限的领域进行深度创新，总体上隐形冠军进行大规模的创新（研发活动从总体上超出大型企业5倍）。也是一种方法，也就是通过创造更高价值，通过捆绑定价、非曲线定价，避免价格战，获得更高利润，而不是为了市场份额而丧失利润；因为具有独特的客户价值，因为跟客户长年建立深度的密切关系，所以能够超越价格战。是一种文化，它通过保留高忠诚度的员工，使员工离职率低于7%，员工素质一流，大家都用心做事，没有人浮于事的现象。

    钉子精神与中国式隐形冠军

    在中国，高速发展的经济，广阔的市场空间，使得快公司纷繁呈现，跨越式发展故事充斥报章。一夜巨富的超级富豪，你方唱罢我登场。在这种浮躁的空气之中，很多公司没有心思通过专注和创新，脚踏实地地成为本领域的隐形冠军，这也造就了一幕幕经营悲剧。

    远有浙江飞跃公司，本来已经做到了缝纫机领域的全球第一。然而它仍不满足，短短几年之内，斥巨资进入中央空调、纺织机械、食品机械、箱包等产业，希望迅速成为跨国经营的大型综合现代化企业集团。这种超越了自身能力，包括管理能力、资金能力、研发能力、人才能力的大跃进，最终导致它在2008金融危机之中，因资金链断裂而陷入危机。

    近有云南绿大地公司，本来在花草园林方面已经成为云南区域的领先者，如果有隐形冠军那样的经营理念，可以一步一步成为全国、亚洲、全球园艺领域的佼佼者。然而，为了冲击上市，绿大地年复一年地做假账，最终纸包不住火，领导人锒铛入狱。

    2012年，即使中国经济增长放缓到8%以内，但凡是新兴产业的创新型公司，增长均保持良好势头；相反，那些缺乏创新的传统企业，陷入困境。中央的意图，是希望主动放缓增长步伐，倒逼企业转型。

    转型往哪里转？除了经营领域转型之外，更重要的是经营理念要转变。资金有限，资源有限，人才不足，技术短缺，这种情况下，做隐形冠军，像钉子一样，盯准一个有市场需求的领域，深度创新，深度创造客户价值，可能会活得更好。

    当然，专注，不等于死守。发展战略“落后一步等死，超前一步找死”，中小企业应该做的是：在市场机会面前，超前“迈半步”进行市场探索，这样既不脱离核心能力，也不固步自封，不断在自身核心能力与市场机会之间，交替进行“迈半步”式战略创新，做到既不脱离自身核心能力，也不错失市场战略机遇。

    在很狭窄的领域，做到第一，活得很好；还是在多元化的领域，做得都不精，活得艰难？这是中小企业老板必须面对的问题。
作者：周建华