12月的北京已近深冬。

　　一家位于三环边的格力专卖店颇显寥落，在它的旁边，几家小店已人去楼空，“疫情这两年都不好做，我们这家店还能勉强撑着”。

　　格力电器这两年过的也不“轻松”：2020年营收和利润双双下滑幅度超过两位数;过去一年，公司力推的渠道变革尚在调整和消化中;管理层的接连变动进一步引发了市场担忧——

　　2021年，格力电器这只传统白马股已连续8个多月(截至12月份)笼罩在股价下跌的阴影中，市场上唱衰之声不绝于耳。

　　在外界看来，格力电器进入了有史以来的“至暗时刻”，但在董明珠看来，这些都不过是“茶杯里的风暴”。

　　12月10日，董明珠在珠海接受了《中国企业家》的独家专访。采访前一周，她去了海南的博鳌论坛、江西的赣商大会……有时半夜回到珠海，第二天又要早起去参加另一个活动，连周末都没有休息。一个月光核酸检测就要做十几次，连她的秘书，22岁的孟羽童都会感叹“精神状态怎么这么好”。

　　“还是那句话，身体怎样自己最清楚。”董明珠说，“虽然格力这两年增长慢，但依然是一家很优秀的企业，是一家稳健发展的企业。”

　　此时的珠海，温度宜人、风和日丽，一派明媚的南国冬日景象——与寒风肃杀的北方相比，仿佛是两个世界。与两年前相比，董明珠的状态也似乎柔和了许多。

　　但外界的风雨其实更猛烈了。

　　这两年，格力电器从国资控股转变成一家“无实际控制人”股权结构的公司。在一些人眼中，本就“不按常理出牌”的董明珠会更加一意孤行，这将把格力电器的未来拖入巨大的不确定性中。这种观点的弥漫，让资本市场与格力之间形成了某种诡异的错位：对于本该是利好的进军新产业的消息，格力的股价却应声下跌;而当格力电器被误传要退出手机产业时，股价却意外上扬。

　　对于这些质疑，一向直言快语的董明珠却很少做出解释回应。其中一部分原因，或许是因为在现实的商业语境中，董明珠的商业理念很难如其所愿地被理解和接受，即便解释也难以奏效。

　　网上有个这样的段子：“别人做芯片股价涨了，因为只是说说而已;董明珠做芯片股价就跌了，那是因为她真做。”这并非是调侃，因为从格力电器在诸多领域的布局来看，确实如此——长达十几年的投入后，市场上溅起的水花却不大。

　　格力电器董秘邓晓博此前曾担任陕西煤业化工集团财务有限公司董事长，他多少能理解这一点。“一个企业要长期健康发展，要有自己的坚持和坚守，企业家也要有自己独特的判断。在这个过程中，难免会遇到不被理解的情况，自然也会承受非议和舆论压力。”但他觉得董明珠内心太强大了，“换作我们，肯定会有内心的摇摆。”

　　“我不是强大，我是坚定地相信自己做的事。”董明珠说。有时，她看到抖音上一些对孟羽童的不利评论——这位初出大学校门的毕业生因被董相中而迅速成为网红——还会给她打气，“这个人这么说你，不要信她，坚持做自己就好了，老板挺你。”

　　格力电器历史上的多个改革和转型时刻，她都“挺住”了。曾经的渠道改革中，董明珠力排众议保住了经销商代表郭书战;在公司的质量体系打造中，长期主管质量、经常得罪人的方祥建，也得到了董明珠的提拔，刚刚已升任格力电器副总裁;2016年格力电器遭遇野蛮人入侵的危急之时，董明珠的一句“天塌下来，首先我顶着”，让格力队伍的军心稳了下来。

　　在格力众多老员工眼中，董明珠身上最鲜明的一点就是“意志坚定——认定的事情一定要做好”，这或许也是很多企业家的共同特质。

　　远的不说，与董明珠同在家电领域的海尔创始人张瑞敏，两人一南一北：一个风格泼辣，一个儒雅内敛，但都有着一往无前的决心，同时也备受争议。一个矢志不移地在海尔内部进行颠覆式的管理改革，在铺天盖地的质疑声中坚守数十年;一个则义无反顾地布局格力电器的多元化，在市场压力，甚至流言攻击下逆水行舟。

　　其间的坚定与动摇、抉择与忍耐，不居其位者难以感同身受。美国哲学家安·兰德曾在其脍炙人口的小说《阿特拉斯耸耸肩》中，以古希腊神话中的擎天巨神的借喻，道出了企业家群体所处的困境与挣扎，“假如你看到阿特拉斯神用肩膀扛起了地球，假如你看到他站立着，胸前淌着鲜血、膝盖正在弯曲、双臂颤抖，但还在竭尽最后的气力高举起地球——你会告诉他该怎么办?”

　　他能怎么办?“企业家就是要能够承担别人承担不了的。”董明珠说，这是格力电器董事长这个角色赋予她的责任，她没得选。

　　打破与重塑：“把不干事的人彻底干掉”

　　距离2021年9月6日入职，孟羽童正式加入格力电器已有三个多月。这段时间里，除了董明珠的秘书工作之外，她还主要负责抖音上开设的“明珠羽童精选店”，进行小家电的销售。

　　动辄就发脾气的“戏码”，并没有在这位强势的董事长和这位初出茅庐的小秘书之间上演，尽管孟羽童说自己“经常犯错误”;不过另一方面，与这位“事无巨细都严格要求”的老板贴身工作，注定不会是一件轻松的事。“老板对工作中的小事记得非常清楚，比如她每天都会关注我们店铺的销量，细致到每个产品数量，而且有时记的比我都清楚。”

　　董明珠与她身边年仅22岁的秘书孟羽童。

　　实际上，目前店铺几十万元的销售额对于格力千亿收入的大盘子来说，就像掉入海里的一滴水，但对于格力电器在新零售时代的转型变革来说，则是放入水中的一条鲶鱼。包括抖音直播在内的新尝试，不仅在格力电器的渠道重构中，扮演了开路先锋的角色，还将在一定程度上成为解开格力电器的多元化破冰、年轻化市场突围等诸多难题的一把钥匙。这也是格力电器渠道变革的目标所在。

　　“我几年前就想推动这件事，当时想给年轻人更多机会，所以我就没再管，全权交给他们去做了。”现在说起来，董明珠很后悔当初的“彻底放权”。

　　2020年，重掌销售的董明珠采取了一种颇具“仪式感”的复出——66岁的她披挂上阵，站到了直播一线，并在全年以“13场直播、476.2亿元”的销售纪录圆满收官。

　　对董明珠来说，直播与其说是为提振销售，不如说是亮明旗帜，格力电器已大张旗鼓地进行渠道重整，不管是公司内部，还是经销商都已没有退路了。曾经，线下3万的经销商队伍构建起了格力电器市场的强大堡垒，董明珠不希望此时的他们，成为阻碍格力挺进新零售的顽固围城。

　　一位从业十几年的格力经销商对《中国企业家》表示，现在就像站在“十字路口”：一方面对格力的感情很深;另一方面销售确实出现问题，其他家电的业务员又轮番来游说，“提出的条件很诱人”。而一位格力前员工则表示，这恐怕是目前格力面临的最大挑战，“传统经销商队伍不稳，新的渠道又没有打开，这一关很难过。”

　　在董明珠看来，“这谈不上是一场硬仗，更准确地说是一场持久战，因为需要市场观念的转变，这个过程中肯定有淘汰，更多的经销商要学会改变自己，跟着企业一起成长。”

　　她经历过更艰难的“战役”。1994年当上格力经营部长的第一年，她就坚决提出“先款后货”——此举不仅惹怒了经销商，也遭遇了内部阻力。但第二年格力电器的营业总收入就增长了600%;2004年格力电器与国美决裂，格力不仅没有影响营收，更借机打造出了一支战斗力极强的专卖店队伍。

　　变革并没有成为击垮格力的危险，而成为重塑格力的机会。在抖音上也可以看到，许多经销商已经行动起来，做起了直播，“格力现在跟经销商的关系依然团结、和谐，但支撑团结、和谐的，是斗争”。

　　1954年出生的董明珠常把“斗争”挂在嘴边。据说，她喜欢研读《毛泽东选集》，从中参悟用人管人的理论方法，而在日复一日的商业斗争和管理斗争中，她也有了一套自己对斗争的理解。

　　“我觉得斗争的含义非常深刻：首先是跟自己斗争;其次是跟不良的事情斗争，不是跟人斗争;第三是观点层面的斗争，斗争到最后形成共识，民主集中制就是要听取更广泛的意见。”

　　渠道管理如此，组织管理也是同样。

　　几乎在渠道变革的同时，格力内部也在进行组织变革。“三十而立”的格力，已是一个有着9万员工的庞大有机体，如果管理的毛细血管无法有效触及，缺乏养料供应的部位将不可避免地坏死、脱落，机体活力就无从谈起。

　　有一段时间，格力内部开干部会，没有一个人发言。“不是不敢说，是真的没什么可说的。”这是一个让董明珠感到很“危险”的信号。“在一个位置呆久了，难免懈怠了、墨守成规了，因此要把不干事的人彻底干掉。”

　　在外界看来，董明珠在格力电器是“一言堂”，但格力电器原国际销售管理人员张征虎却表示，“董总尽管很强势，但她愿意听到真实的声音。”他曾多次因市场销售问题和董产生分歧，甚至在一次上百人参加的内部会议上，双方还因某一市场的定价策略产生了激烈的争执，但最后董还是放手让他去做了。

　　实际上，格力一直是一家鼓励找问题、挑毛病的公司。它所建立的完美质量管理模式，就是要在各个工作环节中“鸡蛋里挑骨头”;而在内部管理中，除了其他企业都会设立的纪检监察、审计等部门，格力还有一个监督科，尽管层级不高，但权力很大，负责全公司所有部门工作质量、工作效果的监督和调查;不久前，监督科就根据调查结果对一位副总裁做了相应处理。

　　在格力电器，这样的事情并不鲜见，很多中高层干部都有过被“贬谪”的经历：销售业绩不达标，质量管理不过关、品行不正的情况，都会被降职，甚至免职。曾经，格力一名副总裁因为和下属部长产生矛盾而被降级处理——理由是管理水平不足而无法胜任岗位要求。

　　“格力一直坚持‘干部能上能下’的文化，但这两年对于干部的调整做得更坚决，是为了进一步激发企业活力。”分管格力电器企管部的党委书记张伟透露，目前格力电器正针对全公司200多个中层岗位进行内部招聘，如今已经收到了300多名员工的报名。2001年，刚加入公司两年的张伟就是通过这种方式应聘进了中层，但此次调整范围如此之大，也是他进入公司二十多年来的首次。

　　刚来格力一年的邓晓博也感受到了明显的变化，“公司对于管理层定期、不定期内部的讨论与沟通是越来越重视了。务虚、务实的各种事情都有，经常会出现观点的对抗和碰撞。”

　　这是董明珠希望看到的改变，问到“2021年最重要的决定是什么”?她脱口而出的就是“培养了一支团结、和谐和好斗的团队。我们的干部队伍越来越有斗争力，更敢于担当，不再混饭吃了”。

　　这种改变势在必行，因为摆在这支精锐队伍面前的，是一场艰苦卓绝的攻坚战。

　　坚守与进化：下一个增长点

　　邓晓博就是在这段时期加入格力电器、担任董秘一职的。

　　当时，格力电器的2020年三季度财报发布没有多久，“营收同期下滑18.64%，净利润同期下滑38.06%”的业绩可以用惨淡来形容，这也导致在其他家电公司股价大幅上涨的情况下，格力电器的股价则走入了下行通道。

　　“那时，外界各种声音都有，不能说心里不受影响。但到公司后的发现，还挺让人振奋的。”格力电器制度化和标准化体系之完善，出乎邓晓博的想象，“格力30年来积累的这套东西，对制造业企业来讲，我觉得已做到了极致，是了不起的一笔财富。”

　　这套体系也是董明珠引以为傲的。在外界看来，她是一个金句频出的营销女王，确实，销售出身的她无时无刻不想着推销格力的产品，出去参加活动时，即便主办方再三叮嘱“发言的时候不要做广告”，她还是会见缝插针地“植入”格力的产品。“做活动演讲的PPT，老板也会提醒我们把店铺的二维码加上。”尽管在董明珠身边工作时间不长，但孟羽童对这一点已经感受深刻。

　　格力员工感受更深的是这位老板在技术上的突发奇想，以及在质量上的锱铢必较。在他们眼中，董明珠是个不折不扣的“完美主义者”，每天不是拿着望远镜在想技术，就是拿着放大镜在找问题、抓质量。

　　这两年，格力把总部的展厅翻新，增设了许多新的展示项目，其中一个让人耳目一新的，就是零碳源健康家，里面所有的家电都出自格力：空调、电饭煲、扫地机器人，电器开关可以通过手机、智能魔方控制，而电力则来源于格力的光储能系统。

　　这是早在2012年，董明珠就提出的一个构想，要打造光伏空调。此后的10年间，格力在此领域的研究成果已在全球8000多个项目中得到应用。2021年，格力电器研发出的“零碳源”空调技术，获得了全球制冷技术创新大奖赛的最高奖。

　　主管技术的格力电器副总裁谭建明认为，“搞技术急不得，急功近利到后面，整个团队都会受影响。”

　　“搞技术急不得，急功近利到后面，整个团队都会受影响。”主管技术的格力电器副总裁谭建明，是从1989年就加入公司的一员老将。在他的印象中，彼时刚进入公司做业务员的董明珠，就与其他销售人员不同，经常找技术人员请教沟通，还会直接跟对方抱怨产品问题，格力很多技术的创新点也来自于她，“有些决定，我们一开始也不是很理解，但往往在做的过程中就慢慢理解了。”

　　对此，2001年加入格力电器的方祥建还总结了一个规律，“董总的战略一般会经历至少6年的检验周期，当下可能很多人会质疑她，内部也有不理解，但6年过后再看，就不一样了。”

　　格力电器副总裁方祥建总结了一个规律，“董总的战略一般会经历至少6年的检验周期。”

　　2005年，格力电器首提的“家用空调6年免费包修”，不光在行业没有先例，在格力内部也很有争议，“很多人认为做不到，6年之后积累的索赔和维修费，会让企业严重受挫”。但后来，该政策不仅让格力电器的质量越来越好，还带动了整个行业，这件事让方祥建真正理解董所说的“用市场倒逼质量进步”的理念。

　　过去十几年，格力的质量管理更加精益化，构建了完美质量管理模式，还沉淀下来一套被称之为“D-CTFP”(C指顾客、T指检测、F指失效分析、P指过程改善)的从市场意见到产品完善的质量螺旋式提升管理办法，“2021年，格力再提‘十年免费包修’，到现在其他公司都没有跟进，这也说明格力空调的质量已提升到了一个新阶段”。

　　董明珠算是格力产品最挑剔的“消费者”，经常从使用者角度提出各种改进意见。她也是细心的管理者，经常会到车间现场视察，很小的布局变化她一眼就能看出，很多基层员工的名字，她也能随口叫上来。一次在模具车间考察时，她一下子就指出现场用的螺丝钉可以再短几厘米，这样不仅更合用，还能节约成本。

　　“这或许是女性企业家特有的优势，更倾向于将所有的细节加在一起去抵达宏观的目标。”在邓晓博看来，这一点在董明珠身上体现得尤为明显，“每个细节她都力求去理解，这其实挺难的，很少人能做到。”

　　与同时代的很多企业家一样，董明珠并不是高屋建瓴的学院派，而是身体力行的实战派，她不会套用所谓的战略框架，也不会大讲管理理论，她的经营决策和管理方法，更多来自于日复一日的市场和管理博弈的现场经验，以及在这个过程中逐渐沉淀下来的商业思考，最终都内化为一种商业直觉。

　　举个例子，她一直重视产品质量，但真正做就会发现，抓质量要有抓手，否则就是“空谈”，而这个抓手就是标准，所以在2007年她就推动成立了标管部。之后，她又发现，光强调整机标准不行，应该分解到不同的零部件，所以格力电器又推出了自己的零部件标准，而后再延伸到零部件的开模和生产。到现在，格力已组建了几百人的标准团队，产品的零部件也进行自主生产。她所坚持的“自主”理念——坚持自主创新技术，自主培养人才，自主管理模式——正是在这些过程中形成并确立的。

　　这样的逻辑也贯穿在格力电器的多元化中，不管是已成红海的小家电市场，还是难以攻克的“卡脖子”工程，董明珠都希望格力能从零开始构建硬实力，“收购可能会来得快，但可不可以持续，我不知道。我觉得一定要自己培养人才，培养文化，要有基因，没有这些根基的话，楼盖起来也会塌。”董明珠说，“当然，(自己培养)时间也会很慢。”

　　慢有慢的收获，也有慢的代价。比如，2012年格力就开始了智能装备和自动化业务的布局，但到了2020年，这一块的业务收入也只有8亿元，在总营收中占比不足0.5%，而美的在2017年以292亿元的价格收购德国工业机器人巨头库卡后，当年的自动化业务收入就飙升到了270亿元。但后来，因为库卡的业绩下滑，甚至亏损，这个数据也在持续减少。

　　“制造业的发展有很多模式，哪种能形成百年老店?或更有利于中国制造业的发展?”邓晓博说格力走的路线不一定是制造业唯一的选择，“只有按照格力的逻辑和企业文化做正确的事，格力才永远是格力。”

　　但在另一个层面，格力不能永远只是格力。1999年加入格力时，张伟就感觉这家公司“不太一样”。那时，外界一直质疑“格力把鸡蛋都放在一个篮子里，肯定不久就死掉了”。如今二十多年过去了，格力从空调出发，已延伸了生活电器、智能装备、精密模具、新能源等多个业务领域，但质疑声依旧——根深蒂固的空调标签让其多元化的突破举步维艰。

　　实际上，在格力内部看来，格力目前的多元化基础已搭建完备，“技术基础、质量基础、产品基础、文化基础都有了，就差一个市场认知。”方祥建说，“尤其是小家电，只要多出几款爆品，完成市场认知的破冰，就可能带动全局。”

　　但改变不能只寄望于外部市场。《至暗时刻》的影片最后，自始至终顽固、强硬的丘吉尔在跌落谷底又反败为胜后的那句话说得好，“一个连自己都不能改变的人，不能改变任何事情。”

　　在坚守的同时，格力是否也需要改变一下打法?

　　目前已有迹象出现。比如作为智能家居生态的重要入口，董明珠做手机的决心依然没有改变，不过在推进策略上有所调整，目前已正式发布了新一代的大松G7手机，手机销售工作转由分管质量的副总裁方祥建接手。

　　另一方面，《中国企业家》独家获悉，为激活格力电器各子业务板块的市场竞争力，更多的重组、变革工作还在酝酿之中。

　　“从根本上讲，空调业务在相当长时间里都会是格力的支柱性收入来源，但公司还有很多未来发展潜力较大的产业，也做了长时间的积累，总该有个结果出来。”邓晓博认为，这也是格力当下要直面的问题，“格力的价值要真正让投资者看到。”

　　光荣与梦想：“第二个董明珠”

　　变化，也体现在董明珠的身上。

　　现在的她，采访中会经常提起格力员工，言语里是止不住的夸赞，“特别拼命”“特别爱学习”“执行力特别强”，尤其对她身边的两位90后秘书，更是赞不绝口。“这么多年，这么多秘书中，这两个是我现在最满意的，也是最称职的。”

　　与两年前相比，她的言谈举止中透露出来的，对所做之事的笃定与坚决依然如故，但以往那种“横眉冷对”的紧张和对抗已显而易见地减弱了很多，遇到质疑，她也不再像一只随时准备竖起尖刺去应战的刺猬，更像是面对挥挥手就能弹走的灰尘。与她经常接触的几位高管也有这样的感觉，“比以前更柔和了”。

　　“应该说比原来开心了，现在的管理团队，已有我认为可以交班的苗头和迹象的人，几位副总裁都在快速成长中，不能说打满分，但最起码思想理念是相同的。”董明珠说。

　　董明珠算是格力产品最挑剔的“消费者。

　　但仍然还在“观察期”，熟悉她的高管都知道这位董事长的风格，“放权与监督并重”——放权的时候绝对信任，一旦发现问题，收权的时候也绝不手软。

　　“位置很重要，但人不一定很重要。格力的平台对所有人都是公平的，我给了平台，但你行不行，不是我说了算，是你自己说了算。”董明珠说。

　　这两年，格力的管理团队变化不小，也有人员流失，虽然董明珠不认可外界所说的“引发团队动荡”的观点，但她确实从中看到了一些管理上的“盲区”。过去，她对基层员工的了解，更多来自于几位副总裁的汇报，毕竟格力的组织体量越来越大，她再也不可能像曾经那样亲手教导那些年轻人，但她也担心，如果这些副总自己缺少鉴别人才的能力呢?

　　“比如说，一米九的人站在武大郎面前，你说武大郎怎么看他?”董明珠不希望那些真正闪光的年轻人因此被埋没。

　　她曾是一名基层员工，所以她能切身体会这个问题的严重性。当年她做销售部长时，她的领导会劝她“不要天天那么认真，企业不是你的，何必得罪那么多人”。如果她真的听从了领导的“规劝”，就不会有日后那个“愿意揽上不属于自己的责任，敢于对抗损害公司利益行为”的董明珠了，她相信格力也不会有今天的成绩。

　　所以董明珠更加强调“一个钉子的重要性”——“企业老总再伟大，如果没有钉子，那企业也是不牢固的。”现在她分配出大量的精力，经常听中层干部和技术人员的汇报，就是希望能在格力打造一支钉子的队伍，严格落实每一个岗位的职责。

　　而她对外宣传的“把孟羽童培养成‘第二个董明珠’”，也是这个组织梯队建设的一部分。“就是把她培养成一个忠于企业、有高贵品质、有责任心的、追求事业的人，不止一个孟羽童，格力需要千千万万个孟羽童。”董明珠说。

　　忠诚是董明珠最看重的一点，“不是对人忠诚，而是对公司忠诚，对角色忠诚”;另外还要勤奋好学，当然必不可少的还要有斗争精神——不能畏难而退，而要迎难而上。

　　一位进入格力超过10年的员工回忆称，他刚进入公司没多久，一次劳动节放假前，一位领导临时把自己负责的一份重要投标项目丢给了他，需要在节后提交，他只能利用假期赶出来，最后没有竞标成功。后来这件事追查下来，董明珠亲自打电话跟他了解了前因后果，不仅没有责怪他，反而提他成为区域销售的负责人。“我以为要被干掉，结果反而被升职。”经过这件事，他才慢慢理解董明珠一直强调的“担当”的含义——“你愿意承担多大责任，她才敢给你多大权力。”

　　正是在这样一次次的实战中，格力文化才从口号落实为真正的制度，像滴灌一样渗透进每位员工的一言一行中，潜移默化塑造出一支独特的员工队伍。一次，一位已离职的格力员工在体检时，报的是新公司名字，但工作人员却反问他“是不是从格力来的”，这位员工很诧异，“难道格力人身上贴了标签?”

　　如果有的话，这个标签就是实干。2015年研究生毕业就加入格力的王亚东，任职于格力电器的模具自动化部门，现在已是管理着40名员工的基层管理骨干，这个团队从一个个螺丝开始，经历一次次的反复实验，才逐渐打破许多海外技术封锁，提升了格力的模具自动化水平，所以在2018年作为技术骨干代表，向来格力视察的中央领导作汇报时，他才有底气说“上面的每一个螺丝钉都是我们亲手拧上去的”。

　　“格力就需要这种踏实肯干、有拼劲、有梦想的年轻人。”董明珠说。

　　她说自己就经常“梦想成真”。当年她从一名普通业务员升任销售部部长，从管物到管人，面临很大的压力，日思夜想如何去做，想多了晚上做梦都在解决问题，梦醒了她就赶紧写下来，到公司马上依此推动。董明珠说，当时很多制度建设和管理方法都是从梦中得到的启发。“现在(管理)已经娴熟得很，不需要做梦了。”

　　不过她依然有梦想，她梦想格力的班子能一直团结、和谐、有斗争精神，梦想把格力电器建成一个百年品牌，梦想格力有更多的“董明珠”出现。

　　一进格力总部大楼，拐入右手边的格力展厅，“光荣与梦想”五个大字就会立刻映入眼帘，这里展示了格力从最初的一家空调组装小厂，演变成长为一家现代工业集团所经历的风雨历程，从单纯的“求生”到逐步提升，再到技术和标准的全球引领——恰似中国许多制造企业的一个奋斗缩影。

　　与企业这段30年的历程相伴的，是董明珠从一个普通的业务员蜕变成长为一家市值超2000亿公司的董事长，她抗争过外资对格力的收购，也阻击过资本对格力的围猎，她一直严防格力进入地产、金融那些“一夜暴富”的行业，坚定地让格力立足中国制造，立足实体经济。

　　这样的理想主义，似乎也与当下拼命追逐速度与财富的商业时代格格不入。而经常把“梦想”“情怀”宣之于众的董明珠，也招致了更多的质疑。

　　“真实接触下来，在她身边做事，就会发现她所说的真不是停留在口号或对外人设上。”邓晓博说，“理想主义说出来，很多人是不信的，但这是时代的问题，还是企业的问题?”

　　两百多年前，英国诗人威廉·华兹华斯在诗中写道，“那如幻的灵光逃到哪去了?那光荣与梦想，如今到哪儿去了?”而属于董明珠和格力的“光荣与梦想”，是否还会延续下去?