管理我觉得只要实用就好。泰勒以高效率为目标，以达到产生最大的财富。但是最后被自己束缚住了，认为工人就是磨洋工，要求你这样做你未必能做到，因此就派出监工监督，监工和工人形成博弈，但这一方法又制约了高效率的实现。

　　对于企业来讲，想做到长久很难。80年代有一本风靡全世界的书《追求卓越》，在书中列了43个最优秀企业的例子，5年之后再去调查，只剩下三分之一，三分之二都不行了。英国管理史家斯图尔特说：“管理上没有最终的答案，只有永恒的追问。”就像海尔的理念，永远要自以为非，而不要自以为是。

　　「百年经典还适用吗? 」

　　企业一定是从有边界变为无边界。科斯说企业有边界，为什么要有边界呢?如果你这个企业内部费用大于外部的交易成本，就不要干了，你把边界就要缩小。如果内部费用小于外部的交易成本，就扩大生产，竞争力就扩大。但是这个问题在哪里?问题是有了互联网这个定律就是有问题。

　　互联网时代企业是无边界，我可以整合这些资源。所以海尔有一句话，世界就是我的人力资源部，世界就是我的研发部，为什么不能用这些资源呢?全球最好的资源可以被我整合，我就可以把内部费用做到最低。

　　我们自己的一句话，没有成功的企业，只有时代的企业。因为所有的企业所谓成功的企业，只不过是因为踏准了时代的节拍，但是时代的发展太快了，你怎么会永远踏上这个节拍呢?这个真的是不可能。所以唯有不断追寻时代的脚步。

　　海尔原来之所以比同行业的企业做得能大一点，快一点，重要的就是我们的执行力文化。企业文化是把双刃剑，这次对于我们起了很大的颠覆。原来你叫我做什么你一定要做到。但现在执行力文化变成创业文化，不是我要你往东走往西走，而是你自己要找到你自己走的道路，很多人就茫然了。这是遇到的第一个从观念上、思想上非常难的地方。

　　「企业再造是以用户为中心 」

　　放到国际大视角来看，从产品管理的角度一共有两次引领。

　　第一次是福特汽车，福特汽车就是以流水线达到了一个普通家庭都可以买得起的。不管你怎么做，必须表现在从消费者角度来讲，觉得确实是革命性。

　　第二次就是丰田，丰田的精益管理使消费者不断可以得到价格上的优惠，而且可以得到体验上的好处。这两次都是从消费者角度。现在也是一样，老百姓不管你产品怎么管理。

　　我认为第三次就是硬件你能不能不要钱，你靠聚上来的用户和其他的资源获得了生态思路，那就行。不管你其他的什么办法，谁能做到，谁就领先。海尔做到海尔就领先，海尔做不到就被淘汰。

　　产品分三类件，物理件、智能件、连接件。所有的公司都聚焦在智能件，我怎么可以搞得智能更好，没有人想这个产品第一变成网器，第二要跟用户连接起来，这个连接就是可以和用户交互。

　　所以说这就是物联网始终叫好不叫座的原因。现在海尔思考的是我能不能变成用户的一个群?需要把用户聚到这个平台上来。我怎么让用户跟我连接起来，互联工厂也是用户跟我们连接，我们现在做的就是社群，一个一个社群，一个一个社区，把用户真正连接到一起。而且这个现在初见成效，这个再来倒逼智能件的提高。你如果周围没有用户群，我认为什么都不是。

　　「企业的自我颠覆 」

　　其实每一次自我颠覆，都是比较困难，特别是企业这么大，你既要考虑不要出现太大的问题，但是又要加快进度。实际上我们每个周六开会就起到统一思想的问题。不是大家喊口号表示统一，而是更多是要大家明白，如果不这么走，我们没路可走，所谓的调频就是到一个频道上来。

　　第二，先有一些样板，这个样板起到一种引领作用。这么做可以，其他人可以跟进。这些是样板，其他人离样板多远?每次通过这种办法逐渐、逐渐从由点到线，由线到面把它做起来。

　　我们兼并GE家电，GE是百年老公司，但是现在到海尔来之后一定要改变。有限的游戏是以输赢为目标，无限的游戏是以延续为目标。有限游戏参与者是在界限内游戏，无限的游戏参与者是和界限游戏。所以GEA现在我们合到一起就是一条，你能不能和界限游戏。而你原来百年基本上在界限内游戏。那你现在就是要创新，就是要改变。

　　我们的探索就是，把企业真正变成一个自组织：我们前一些年把一万多名中间管理层去掉，要么你就创业，要么你就离开。所以这个把企业原来的金字塔式一下子变成平台，这个平台上面只欢迎创业。

　　互联网带来的就是零距离，零距离就是信息不对称，原来信息不对称的主动权原来在企业手里，现在到了用户手里。

　　现在互联网，打广告有什么用呢?因为你的命运掌握在用户手上，用户说你行你就行，用户的手指决定你的生存，这个时候再想原来传统管理的主体、客体、手段怎么来应用呢?已经找不到这个界限了。所以说，原来的市场一定是单边市场，一边是交钱，一边是交货，就是钱和物的交换，就是一个交易，只是单边的。但是现在一定是双边或者是多边市场。